這個(gè)理論一直延續(xù)到普拉哈萊德和哈默在1990年發(fā)表《公司核心能力》。他們影響深遠(yuǎn)地指出，企業(yè)短期競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格與性能，而長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則來(lái)源于企業(yè)能實(shí)現(xiàn)低成本、反應(yīng)迅速、獨(dú)特的“核心能力”，這種核心能力具備延展性，能為客戶提供可識(shí)別的根本價(jià)值差異，也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力和知識(shí)。

    能力階梯

    京東方用8年的“戰(zhàn)略前瞻”，5年的“戰(zhàn)略執(zhí)行”，跨越了一場(chǎng)全球性產(chǎn)業(yè)替代之危。當(dāng)全球顯示領(lǐng)域在跨世紀(jì)之際出現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，京東方抓住產(chǎn)業(yè)替代的重大機(jī)遇，一躍而成中國(guó)顯示領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

    在外人看來(lái)，京東方從2003年開(kāi)始，用5年的戰(zhàn)略執(zhí)行，通過(guò)實(shí)施收購(gòu)、消化、吸收、再創(chuàng)新戰(zhàn)略，創(chuàng)造了“境外收購(gòu)、國(guó)內(nèi)扎根、帶動(dòng)配套”發(fā)展模式，總體上走的是“投資驅(qū)動(dòng)”道路，如今，我們又在全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)和產(chǎn)業(yè)低潮時(shí)抓住機(jī)遇，以175億投資于6代線，同時(shí)以280億投資興建8.5代線，還是以投資驅(qū)動(dòng)為引擎。

    其實(shí)，并不盡然。京東方從1995年開(kāi)始就成立預(yù)研小組，前瞻性地研究產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向與技術(shù)趨勢(shì)。歷經(jīng)3年戰(zhàn)略選擇，我們?cè)?997年做出了戰(zhàn)略抉擇，進(jìn)軍TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示領(lǐng)域），而且決定進(jìn)入液晶面板這一核心器件環(huán)節(jié)，在全球顯示領(lǐng)域搶點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)。從此我們進(jìn)入了為期5年的要素積累，包括技術(shù)、客戶、供應(yīng)鏈、人才、管理、資本等等。正因如此，京東方在2003年才敢于以蛇吞象方式并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社，并能夠?qū)⑵浼夹g(shù)與生產(chǎn)線快速移植到國(guó)內(nèi)，建成在全球范圍內(nèi)良品率爬升最快且運(yùn)營(yíng)效率最高的5代線。我們贏的不是僥幸。